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县城楼盘,如何营销才能走出困境?(县城房地产项目如何操盘)

你如何看待你所在地区的竞争形势?

/当前区域供求关系

集团各区域数据显示,2021年住宅销售平均比2020年下降xx%左右,布局的区域房价平均下降xx%左右。由于xx和xx地区常年供需不平衡,2021年市场备案量较2020年呈上升趋势。但从实际的访问量来看,盛大xxxx(项目)开盘后的访问量和成交量逐渐回归正常市场。

注:具体地区的详细数据见附件。

/房地产区域竞争的逻辑总结

在新的行业背景和更加严峻的竞争环境下,以“规划、园林、地段、户型、展会、品牌……”为参数来评估项目的竞争力,已无法支撑当前的战略部署。

你怎么能看到它?因为,经过近20年的发展,即使是县域市场,目前房地产开发的产品设计已经同质化,从售楼部的布局和功能区、装修到户型设计、园林风格,基本都是一样的。

因此,为了更好地评估竞争态势,为制定策略提供诊断依据,我们在分析维度上进行深入挖掘和分类。主要分为五个角度来分析竞争形势:

从城市发展潜力来看

因为我们经历过城市发展规划的掉头,所以不能只听政府怎么说,对城市发展的方向也要有自己的分析和推断。如何推断城市的发展方向,可以从交通、学校、热门公园和广场、当地人有认同感的区域四个角度来判断。

所谓交通,就是看出入口道路,高速公路衔接,高铁地铁动车衔接。

所谓学校,也就是小学和初中的师资分布和升学率。

所谓热点公园广场,就是人的聚集地,休闲广场或者公园。

所谓有当地人认同的区域,也就是当地人对区域的接受程度,如果新规划的区域普遍不被看好,虽然不代表不能开发,但是会有潜在的开发风险。例如,该地区成熟缓慢,使政府更难“成熟”它。

这四个维度都涉及的话,发展前景基本稳定。如果他们都不参与,无论政府怎么吹,我们都需要谨慎。

从供销压力和形势来看

每个地区的购买力都有一个上限。除非出现巨大的市场波动,否则房地产房子的消费能力是相对稳定的,所以供给端决定了市场竞争的激烈程度。

我们可以把当前的供销压力计算在:开工货量、未开工货量、化学品年去除量,这样可以对市场竞争形势做出更直观的判断。同时也可以结合政府的年度选址计划,以及道路铺设、土地开发、土地空间规划的现状,来推断政府对下一阶段土地供应的预测,进而推断未来的供需比。

从综合项目竞赛的角度来看

在这方面,从:地段、品牌、规划、展示、户型、学区、物业、车位、价格、群众基础等方面对竞品和自身项目进行客观评分和评价是常规。,从而评估目前各个楼盘的竞争力。

从群众意愿的角度来看

当市场竞争越来越激烈,产品突然同质化,竞争战略的底层和更深层次的竞争逻辑是什么?我们发现观众的意愿是影响项目表现的根本因素。这种意愿体现在三个方面:购房者的心智标签,经纪人和渠道的认可和支持,业主对项目的支持。这三个愿望代表了当前房地产销售业绩的三个端口:

买家心理标签是指每件商品在买家心目中的标签符号。比如,购房群体中一些项目的标签是:户型间距宽、花园好;有的项目在购房者群体中被贴上工程质量好的标签;有的项目在购房者群体中被贴上了物业服务好的标签;有些很便宜...当我们的项目通过一系列的营销动作,在价值上做了提炼,创造了市场影响力,在购房者心中有了自己的标签,那么就会有购房者来这里。这是我们的性能端口之一。

经纪人和渠道的认可和支持,就像字面意思一样。渠道是否支持我们,业务人员对项目价值的认可,影响着我们的另一个业绩端口。佣金慢的时候,渠道公司不喜欢在公司内部推我们的报价;渠道人员对项目价值的认可,以及我们的个案人员对渠道的热情和态度,也决定了渠道人员的推荐倾向程度。

钱(提成奖励)只是主要因素之一,不是唯一。除了钱的多少,还有给钱的热情,以及末端(业务人员)的热情和价值认同。三者之和形成组合拳,这是我们销售业绩的第二个端口。

业主对项目的支持。

说起这个,我们很多人,第一反应就是影响“以旧换新”交易。但是,如果我们的老业主不支持这个项目,那么这就不仅仅是一些老业主和新交易的损失了。首先,我们一年花几百万的营销费用去包装推广项目,但是当一定数量的业主公开否定项目的时候,我们几百万的营销费用几乎等于零,尤其是县域市场。

为什么?如果有第三方对物业做出负面评价,那么我们还是可以说这个人在胡说八道。但如果是车主说的,给别人的感觉可信度很高,因为他花了几十万买的。他说的不是“造谣”,而是“利用收视率”。

一方面是业主的支持和拥护,一方面是业主的吐槽和揭露,这种正反对比,差距是非常大的;而业主的支持不仅影响到购房者,也直接影响到渠道业务员对项目的认可和信心。因此,业主的支持是我们项目销售业绩的第三个端口。

从团队战斗力来看

最后一个是从团队战斗力来分析每个竞争对手的战斗力,可以从以下几个角度来分析:广告推广层面、活动策划层面、销售团队层面、项目内部管理层面。从这四个角度来看。

第一是,广告推广层面,简单说说他的重要性。一个项目能和客户沟通的只有两个人,一个是置业顾问,一个是广告。无论是十亿美元的项目,还是百亿美元的项目,与客户沟通信息的渠道只有两个。所以有大师说:文案就是坐在键盘后面的销售人员。

第二是,活动策划的层面。举办活动不仅是一种消遣,也是对企业影响力的提升。有的团队活动预算10万就能做出50万的规模和影响力,有的团队活动预算50万也搞砸了。

第三是,销售团队的水平。同一个市场有多少项目就有多少团队,销售团队是唯一能与客户沟通互动的端口。销售团队的战斗力会直接影响竞争态势。

四是,项目内部管理层面,如物业服务、施工组织、维修服务、按揭客服、财务手续、付款等。这些横向部门的配合会影响到一个项目的竞争力,这也是我们在判断一个项目的竞争力时要注意的一个因素。

对下一步县域房地产发展趋势预测的探讨

/对房地产行业发展趋势的看法

就国家政策支持而言,“住不炒”的主基调已经反复强调多年,政策未来应该不会改变。然而,房地产及相关产业占全国GDP的30%,其中:

1.房地产本身(不包括上下游)对GDP的贡献达到11.6%。

2.房地产投资带动的上下游占GDP的9.8%。

3.购房间接导致的需求端(汽车、居民服务、家具、家用电器等8个相关行业)占GDP的8.8%

政府工作报告中,全国全年GDP增长目标为5.6%,其中仅房地产开发的贡献率就达19.9%,这还包括上下游和间接消费的增长。

以上数据来自上海申银万国证券研究所,GDP占比采用支出法和生产法分析,理论上比国家公布的数据更具参考性。

正如冯仑所说,房地产的夜壶理论不是没有道理的。但在“住而不炒”的前提下,我们不得不放弃房价暴涨的想法,“微利”和“拼品质”是未来房地产的主色调。

/消费群体的变化

买房的大部分是90后。90后有什么特点?

90后大多都上了大学,不管是本科还是专科,学校都在省会。他们和70后、80后最大的区别是,他们在省会生活过,享受过省会的便利和繁华,不想回农村(县城)生活。

还有一个特点。90后都是“互联网信息专家”。他们见过太多的猪在奔跑。他们知道什么是好小区,什么是采光,什么是建筑间距,甚至什么是日照系数。他们的消费观会和邻近的省会城市进行比较。总之,他们不像以前的买家那么“上当”。

大家回想一下,五六年前,县城卖房子,很多业主都在等着交房,交房后的入住率很高。但是,如果现在看房子交付后的入住率,只有以前的一半。这是什么意思?

说明现在的购房者,首先不缺房子住;第二,不要在当地(县)工作。

这符合90后的特点:在省会读书,毕业后在省会工作,老家的父母已经有住房。那他们为什么买房子?前几年楼市暴涨,在省城买不起房,只能在老家买。这是其中之一;二是供孩子读书,或者新婚夫妇用房。

这是不同的购房者导致的购房需求的变化。

/竞争群体的变化

除了买房人变了,卖房的开发商也变了。

第一,现在县里的竞争不再是以前的“土八路”,而是全国顶级大房企。以xx园林、xxx、xxx为例,他们已经主动下沉县城,有更好的开发体系和营销理念,也有更强的品牌效应。

第二,以前当地的“土八路”也学会了开飞机,炸坦克。房地产经过近十年的高速发展,不仅购房者更加专业,开发商也更加专业。户型的同质化,营销手段的激烈化,包装推广的抄袭化,房地产人才在房企之间的高频流动,使得房企的开发和营销水平迅速达到近似水平。

/预测未来

未来县域地产会因为购房者的变化,让购房者的决策周期变长。同时,购房者对楼盘品质的要求会有所提高,县城的楼盘品质会和省会的楼盘进行对比;此外,该县将有更多的国家房企。除了拥有更好的品牌,更好的开发体系,更重要的是还会获得更低的开发贷款,土地申请的优势,银行房贷规模倾斜带来的资金回笼优势。总之,未来的县域市场不会像以前那么容易,或许一个县只能容纳2~3家房企的发展。

对郁亮讲话的理解与传播

/对于行业政策

关于“房源不炒”是指价格不会大幅上涨,“合理的住房需求”是指购房者的购房资金会得到支持,首套和二套可能会在审核中有所松动。结论:房子不会暴涨,销量可能会比现在好。

“租售并举”的理解是客户可以租房,但不会影响卖房的生意。政府的“租售并举”只是解决住房问题,而不是解决房屋所有权问题,所以不会影响房产销售的生意。但省会城市的“租售并举”会影响到县域的房地产销售业务。为什么?新生代置业者只要能在省会有一个稳定的生活环境,就不会返乡或推迟返乡。他们还是想在省城买套房子。在“租售并举”的支持下,购房者将有足够的时间攒钱在省会买房。

至于“地房指标匹配”,主要是有省会城市用地指标支持,会释放一部分被抑制的住房需求,对县城有一点影响。毕竟省会买房更容易,不会轻易回乡置业。

/对于行业变化

关于市场分化严重。按照“黑铁时代”的相应言论,“黑铁时代”的意思是看空房地产行业,但不是大杀器。由于房地产的专属地域属性,各个区域的市场差异很大,所以会有“分化严重”的说法。虽然整个行业都很难,但是具体的区域市场,具体的项目还是要辩证看待。“黑铁”不代表完全没有机会。

关于行业规模萎缩,市场分化严重。行业规模萎缩是事实,也是必然。我们经常听到一个词叫“城市化”。通俗地说,就是农业人口转化为非农业人口。对于我们房地产行业来说,意味着农村人进城落户。原本在农村的,到县城或市区居住、购房,将农村户口迁入城市。

如果中国城市人口占90%,就意味着90%以上的人都住在城市,所谓的刚需购房群体是不存在的,所以城市化程度决定了房地产行业的规模空间。

要理解“城市化”,我们先来看看中国的城市化(上图)。

自1990年以来,城市化比例每年增长10%+。为什么要从1990年开始?因为1990年左右,中国开始进入商品房时代。

63.89%的城市化率不算太高。按照每年10%的进度,距离80%、90%,看起来还能再努力30年。为了说明这个问题,我们需要看一下世界主要国家城市化的发展速度和递增规律(下图):

我们来看看众多国家中主要国家的城市化情况(下图):

如上图所示,我们可以看到,这些主要国家的城镇化在1989年达到70%后,在随后的30年(1989-2019年)只增长了10%,其中看似在末端有较大增长的英国和日本,在2001-2019年从80%增长到90%和85%。

看下面的数据就知道,城镇化超过60%以后,增速会变得很慢。

我们国家的城镇化从1990年的26.44%到2020年的63.89%,用了30年,但是当城镇化超过65%的时候,我们看到世界上65-70%的国家基本都用了7年以上,高收入国家平均是12年。我想重点关注的是70~75%的时间花费。高收入国家的平均时间是18年!

这意味着,未来一段时间,中国房地产的增速将明显放缓,越来越慢。相比之前房地产行业的规模增速(见下图),会有明显下降。

回顾广西的城市化率(见下图):

2020年城市化率仅为54.2%,比全国城镇化评价低近10个百分点。从数据上看,还是有空间的。按照广西每年城镇化的比重越来越大,要赶上全国平均水平还需要5-7年。另外,全国的城市化水平会提高,实际上要8-10年才能赶上全国水平。

虽然还有10年左右的城镇化增长时间,但是房地产行业因为国家和行业的影响,不会特别好。只是说有空间,但是吃起来会不容易。

所以从中国城市化的大趋势来看,后期的增长会比较缓慢,可能会比前30年慢3倍,这意味着对住房的需求会减缓和减少,所以房地产行业的规模会萎缩。但不代表没有机会。要辩证看待,看不同地区的发展情况。所以郁亮谈到了行业规模萎缩后随之而来的严重分化。

对于内部组织

关于郁亮内部组织的内容,关键词是:裁员、降薪、各种降成本(减少分包)、高管下沉。

/你怎么看待裁员?裁员是需求匹配过程中的“分手”行为。他们不说对错,只跟企业需求和人才匹配度有关。对于能够符合国家赔偿规定的裁员,我们认为是值得尊敬的公司。但是很多企业为了逃避赔偿,采取变相裁员的方式,我们并不尊重。

虽然从企业和公平的角度来说,雇佣关系属于你我之间的关系,但我为什么需要经济补偿?但是从员工的角度来说,企业并没有为这些超标准的劳动行为买单,比如无偿加班,负责职责以外的事情,或者利用私人关系和社交圈进行晋升等等。至少在合作期间,员工对企业负责。现在没有合作条件,员工要下岗了。因此,企业应该做出一些补偿,并对裁员后员工面临的失业和收入波动等不确定性负责。我们认为这是劳动法的初衷。

是否裁员不是由我们的意志决定的。在现在的岗位上发挥很强的作用,在行业内有竞争力,怎么会被裁掉?反而是企业的宝贝,资源和薪酬会向我们这边倾斜,让我们付出更大的努力,获得更高的薪酬。

所以提高自己的竞争力才是解决问题的根本途径。

商家和企业为了生存,以菩萨心肠采取断然措施,也是一种无奈。

社会主义的伟大迟早会到来。

/关于降低各种成本。对于企业来说,降低成本是对的,但是现在郁亮再次强调,只能说明在房地产行业利润严重下滑的时候,降低成本是非常必要的,要慎重扣除。而且,这是一种精力的投入,获得的结果是持续的。从能源投资收益来说是非常划算的。

所以这次降成本,对于营销来说,不能像以前那样只是控制营销率,而是在保证效果的同时,减少分包环节,减少支出。

比如我们做一个活动,可以为活动公司做一切,说说而已。如果活动公司处理所有的材料、包装、人员、布置,成本会非常高。毕竟他们也想赚钱。现在可以“不靠材料做工作”,只把编曲和演艺交给他们,场地包装、礼品采购、人员聘用都由我们负责,这样就节省了一笔支出。其实因为我们在县里的关系,加上公司一直有“勤俭节约”的理念,我们在活动费用的控制上做得很好,基本上可以做到:费用低,效果好。

相反,对于支出的必要性有很多不同的看法,长期处于一个博弈过程。这是企业共识的问题,说明我们公司的理念不是很清晰,或者说没有贯穿所有职能部门。

/关于高管的沉沦。高管的设立是因为老板想让我们的精力发挥更大范围,从制度底层提高企业的竞争力。我们之所以成为高管,是因为我们有更深厚的技术积累和更成熟系统的思维方式。这么强的技术积累,怎么能长久,只看报表,在办公室聊。行情好的时候当然可以掩盖一些问题,但是行情不好的时候,光看报表就能看出业绩?

能在县域市场有所建树,基本和全线下沉有关。至少在营销竞争方面,已经领先于竞争对手。其他上市房企可能是项目经理独立负责营销,分阶段向市汇报的模式。而我们是组主任+总裁给项目经理做技术补充,我们是组长听下沉项目汇报的模式。从技术层面和策略制定上,我们至少领先竞品几个层次。从资源配置上,总裁和集团领导听取下沉项目的汇报,即千方百计给予支持。

所以我们取得了一些成绩。

当然,我们也会发现,有些房地产公司的高管只想躺在功劳簿上,有些所谓的高管对各种事情负责,却对自己的业绩不负责;主动联系各个供应商,乙方、丙方就是不敢和业绩指标联系。

这样不行。随着房地产行业的长期发展,很多交易型业务已经成熟,流程也很成熟,门槛低。“对接”和“换手”高管在当前形势下是非常危险的。流程对接、分配事情没有什么技术含量,门槛很低,意味着可替代性高,企业不愿意做这些薪资成本高的事情。所以我们会发现,越来越多的房企在倡导裁员降薪让高管下沉;总之,我们要让有技术积累的高管去一线指挥运营,砍掉只会“对接换手”的高管,对技术含量少、可替代性强的岗位降薪。

/为了团队文化

“敢打吗?在这个问题上我们有选择吗?”郁亮说。中国越来越多的顶级房企下沉到县域,就像我们几年前年会上说的那样。未来,我们会遇到越来越多的房企进入县城。现在在县城最常遇到的是xxx,然后遇到xx,再遇到xx,以后还会遇到更多知名房企。现在集团直接在南宁拿地,周边都是头部企业和国企。

即使回到县域,也要不仅敢打,还要打得赢。我们有丰富的县域发展经验,保持“具体项目,具体分析”和“全线下沉”的优势才能取胜,尤其是在我们深耕的地区。我们用双盘联动,三盘联动,发挥品牌深耕优势,合伙玩,会玩得很漂亮。

各地区土地复耕示范。

/各地区征地结论

Xx:可以拿。是基于xxx有一万人口,有消费能力。目前xx地区主流开发商只有8、9家,还是有机会的。

Xx:最初不适合再拿地了,人口少,消费能力有限。目前市场上的库存够用五年。除非老城区位置很好,官商关系有很大优势,否则可以考虑拿地的可能性。

Xx:要看具体位置和价格低,地块大小要控制在40~50亩左右。结论是可以考虑竞争地块,因为我们有深耕的优势。

Xx:对于xxxx区域的优质地块和竞争地块,可以考虑再次拿地,因为我们团队有一定优势。

Xx:我们体量很大,库存很多,现在产品设计已经到了极致,不太可能再拿地了。现阶段不考虑多拿地。

Xx:不行,供应量太大,濒临崩溃。

/人口和归档量的关系

目前,在我们正在开发的地区,我们发现人口与住房退化量成正比。

1地名人口约xxx万,年居住约xxxx套;

就是xxxx套住房记录对应的差不多xxx万人的比例效应。

/县征地基本共识

结合上一篇文章:

90后大多都上了大学,不管是本科还是专科,学校都在省会。他们和70后、80后最大的区别是,他们在省会生活过,享受过省会的便利和繁华,不想回农村(县城)生活。

还有一个特点。90后都是“互联网信息专家”。他们见过太多的猪在奔跑。他们知道什么是好小区,什么是采光,建筑间距,甚至日照系数。他们的消费观会和周边省会城市比较。总之,他们不像以前的购房者那样“上当”。

大家回想一下,五六年前,县城卖房子,很多业主都在等着交房,交房后的入住率很高。但是,如果现在看房子交付后的入住率,只有以前的一半。这是什么意思?

说明现在的购房者,首先不缺房子住;第二,不要在当地(县)工作。

这符合90后的特点:在省会读书,毕业后在省会工作,父母在县城有房。那他们为什么买房子?前几年楼市暴涨,在省城买不起房,只能在老家买。这是其中之一;二是供孩子读书,或者新婚夫妇用房。

这种住房群体的变化,我们认为县城未来征地发展需要满足三个方面的需求,首先是学区。第二是地块能满足舒适居住的规划条件。第三,当地的房地产没有被过度开发。

成为项目负责人以来,你克服的最大问题是什么?

/保持订单的常见问题

从集团开发的项目经验来看,xxx二期和xxx两个项目的维护基本上造成了三个方面的损失:一是基层团队都跑了,需要重新招聘培训;二是营销广告费浪费;第三是所有预约的潜在客户的流失。

但是,这件事是可以改变的。就公司目前的情况来看,只要大量项目推进,还没有出现过时间长了推不动的现象。毕竟历史上的长期承诺都是因为公司对项目不够重视和投入精力,影响了项目的进度。因此,在承诺和开发进度方面不存在技术和整体规划问题,而是集团对项目的重视。

/开发和运营的不确定性。

比如规划变更、开工时间、材料定义(电梯、门窗等。)、银行接入及抵押工作、房屋维修时间、花园开工及交付、宽带安装、燃气管道等。,不确定或者太模糊,都会对营销工作产生一些影响。基层员工在面对客户的询问和质疑时会缺乏确定性,从而影响客户的信心和销售人员的信心。

/上级的“随意指挥”和“完美主义”造成的注意力分散问题。

做项目就像跑马拉松。有时候我们的朋友会出于好心让你帮你拍张照,有时候会告诉你后面的跑者不行了,让你赶紧往前冲,加快速度甩掉他。快结束了。我给你一面红旗,让你跑。从出发点来看,都是好的,但从落后的结果来看,都是不必要的。

要在讨论中做足够的思考和给出建议,在执行中给予足够的支持,把评价和批评留给总结,让对结果负责的人主动。

/从制度层面总结以上问题。

我们公司的项目遍布30 ~ 200万人口的县市。有些领域几乎没有竞争,有些领域我们处于垄断地位,还有几十个竞争领域。我们可以单枪匹马举办千人演唱会,也可以去田间地头做推广营销。我们应该在营销理念和策略上处于领先地位。从销售业绩来看,我们9楼以上的项目都做到了区域第一。在营销工作和策略制定方面,从结果和对比来看,公司做得还不错,阻碍我们的问题主要是内部沟通和对外关系。

关于内部沟通,很多问题我们都是遇到事情才处理,或者等到事情败露才处理,而不是提前预期和规划。这种被动的解决方式浪费了很多精力,同时也有很多意想不到的,计划外的事情打乱了我们的节奏。

至于外部关系,主要侧重于与企业外部部门的沟通,如房产、报建、备案、银行、市政等。在集团里,因为项目不同,负责人不同,结果也不一样,因为这些外部流程没有及时处理,影响了我们很多方面的工作。

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