1352法则—房企运营增速提效.pdf

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1、1352法则房企运营增速提效就靠它！ “世上本没有路，走的人多了，便变成了路。”这是出自鲁迅故乡的一段话，用来比喻 大运营再恰当不过了，房企本来没有大运营，但是提大运营的企业多了，自然也就有了大 运营的概念。根据标杆企业实践明源云提出大运营 “1352”方法论，分别是：1代表大运营 的一个核心目标，为企业阶段性的增长战略提供执行保障，3代表大运营的三大典型挑 战，5代表五个运营赋能措施点，2代表两个业务执行的关键举措。 01 大运营的核心目标是保障战略达成 为冲击规模目标，需要大幅度提升拿地数量，扩张企业的布局。因此经常出现投资快于规 模，买面粉的金额超过销售金额。规模快于管理，即规模增长的同

2、时，管理水平未能同步 增长，甚至可能有些企业因为项目数量激增，人才被普遍稀释，内部的管理水平反而可能 会相应的下降，企业的内部管控千苍百孔，要实现企业跨越式的发展挑战尤重。因此大运 营应景而生，目标是在企业管理、产品、业务标准化等还没有充分完善的情况下，最大限 度进行资源的整体统筹协调与跟踪落实管控，实现企业整体的增速提效。 一、从投资收益视角理解大运营 大运营需站在投资收益视角来审视企业的经营效率，提升企业的经营效率受三大主要指标 的影响，分别是净利润率、总资产周转率、权益乘数。落到具体业务上，需关注四大典型 事项：第一，能否持续获得符合企业发展的所需的土地资源，以保持企业中长期的增长。 第

3、二，通过资金的高效运作提升企业的权益乘数。第三，通过标准化的项目运作提升项目 开发的效率。第四，通过产品创新和客户的品牌经营提升客户价值，获取更高的销售净利 润率。如图所示。 对于单一企业而言即使能够提升净利润率水平，但是行业整体利润率水平是处于下降趋势 的，且不可逆转，上升空间不大。权益乘数上，行业在去杠杆，金融监管也越来越严，所 以权益乘数也受到较大的抑制。因此大部分企业将重心放在内部的资产周转率指标的提升 上，即通过内部各种资源的整体统筹来提升企业的效率。 二、 大运营管理的主要演变方向 当前行业大环境在快速变化，大趋势是政策调控逐步从一、二线到三四线，且每个城市政 策出台的周期已经从以

4、前的几年，到现在的一年甚至更短。企业要实现规模跳涨必须规避 政策，势必导致房企会下沉到三线、四线乃至五线。整体而言政策、竞争风险都在不断加 大，房企要求整体的运营能够动态调整适配。 当前主流的方向是项目利润和现金流的流动性，同时规模扩张所带来的多项目、多区域发 展必然带来了层级的放大，因此集团大运营必然会往三个关键词演变，分别是管头、管 尾、中间透明。如下图所示。 首先，管头通常指的是项目运营规则或者目标的设定，往往会涉及土地获取，项目策划， 项目建设，项目销售等每一个环节管理及目标的定义和管理红线的明确。 其次，管尾则是根据目标和规则进行及时统计与分析，并进行过程的干预与控制，同时进 行相应

5、的激励和惩罚。 再次，过程透明则是在开发过程中，在后台需要进行全集团的数据汇总、数据分析、动态 预警，以便更好的做出动态的风险预警和开发节奏的调整。当前这种过程透明一定是包含 土地投资、资金利用、项目开发、销售退出等全环节的，而不再是以前的仅仅针对开发建 设环节。 因此，当前房企的大运营的主流管理框架和逻辑可以用下图来概括，主要包含四个层次的 内容，包含战略洞察，运营赋能，项目成功，组织活力四个方面。如图所示。 首先，战略洞察是在企业规模增长目标或者排名目标明确后，大运营必须对战略能否落实 保持持续的观察，并动态调整企业的资金、土地、人力等资源。 其次，运营赋能是通过盘家底、找缺口、定红线、保

6、供货、促回款等管理措施发现企业运 营过程中的短板和难点，联合业务部门制定相应的方案为区域、项目团队进行赋能。 其三，项目成功是通过规范项目运营策划及强化项目开发过程中的收益监控、现金流监 控、数据监控等方式，确保每一个项目都满足要求公司的整体运营要求，即项目成功。 其四，组织活力是通过组织创新和激励手段激活每一个层级、每一个团队的组织活力，提 升企业整体战斗能力。 02 三大典型挑战 大运营体系的目标是实现规模战略的真正落地执行，面临三个比较典型的挑战，分别是权 限下放，平台赋能，数据上传。 一、权限下放，运营由教练转变为裁判 传统的管控模式中，“地权，财权，人权”往往都会牢牢的掌握在集团手上

7、，在快速发展的 要求下，不少企业开始在推行跟投机制，同时推行高周转策略，下级业务单元开始要求更 多的权力，以便更好的推动企业的发展，精总部、强区域、快项目的要求逐步变成了标准 配置。因此运营的定位也从原来的教练逐渐转变为裁判，其中有几个注意事项。 传统的运营经常可能要冲到一下充当救火队员或者说要充当教练员，手把手协助项目策划 解决方案。新的战略下，则需要能够培养项目团队的担当和开发能力，也要基于一线的问 题点、人性关注点，洞察人性之后进行合理规则的设定。要从教练转变为裁判，首先要具 备教练的能力，然后才逐步过渡为裁判的能力，这就要求运营人员具有深度度、亦有宽 度、还要有高度。即解决问题所需的专

8、业的深度，统筹各业务板块知识专业的宽度，匹配 公司发展全局与符合公司总体利益的经营高度。 二、平台赋能，做好项目管理 在市场环境变化的当下，项目成功的标准已经和以前截然不同，过去拿地即成功，因为长 期来看价格是上涨的，因此项目的净利润基本能够得到保障，大部分项目都是成功的。当 前政策轮动，调控毫不放松，单一项目虽然还可以像之前一样蛰伏，等价格上涨才启动。 这种策略对于阶段性冲刺规模的房企而言并不是最佳方式。很多时候，项目资金的流动性 比资金的盈利性来的更为重要。运营需要做好整个集团的赋能，做好集团与公司级的项目 管理工作。保障资金投入能够产生合理的利润，同时也要过程中动态的调节生产、供应、 销

9、售、库存之间的管理工作。比如在限购区域，是否要根据政策变化，推出“去库存”方 案，确保资金回流，并滚动到新项目的开发中，确保整个公司资源的高效利用。 三、数据上传，动态预警并不轻松 大运营是整个企业大资源的协调，涉及到大的周转效率的提升，因此特别是对于集团运营 来说需要全面的掌握企业的信息，才能进行有效工作，相对于传统运营的节点管理而言， 这种信息的广度和深度都有极大的提升。其囊括的范围包含了货值、进度、成本、销售、 回款等，需要在经营决策、PMO会议、经营月报等多种场合进行多种方式的分析与预 警。这就要求企业建立高效内部的信息通路，同时要求这些数据的及时、准确、口径统 一、随时随地可获取，对

10、于大部分企业而言挑战极大。 03 运营赋能的五大措施 大运营需要为公司目标达成做保障，其中重要的内容是做好赋能工作，重要措施包含五个 方面的内容，分别是盘家底、找缺口、定红线、保供货、促回款。 一、盘家底 盘家底是保障企业资源特别是土地资源和规模发展同步推进的一个主要工作。大运营组织 需要全面实时的掌握企业当前的所有存货情况，同时将其和企业中长期目标进行匹配。典 型现象是；在2016年底，某企业在制定2017年销售目标时，决策层给出了600亿的销售 要求，运营部门紧急盘点后发现企业所有存货只有400多亿，显然目标达成面临极大挑 战。因此运营需要未雨绸缪，提前做出资源储备。从实践来看，盘家底的主

11、要内容包含如 下几个方面： 1、存货货值：包含土地、在建、在售、库存等土地资源储备究竟有多少货值，能够满足 企业多长时间的开发，更重要时能否满足企业跳跃式增长的要求。 2、产品结构：企业当前货值中由哪些产品构成，货值情况如何，住宅多少、商业多少、 车位多少等等。某企业在年初盘点是发现企业100多亿的可售货值中有40多亿的是商业和 车位，显然此时企业的库存占用极高而且不易变现，和企业的高增长目标不相符合。 3、区域结构：企业当前在一线城市的库存有多少，二线有多少，三线有多少，在不同限 购级别的城市中分布有多少？假如一二线这种价格冰冻的城市中占比大，显然需要做出对 应的措施。 除了上述内容，盘家底

12、可能还会涉及到，未来1-3个月的的供货货值，当前土地储备中有 多少是可以快周转的，有多少是需要慢慢开发追求利润的，运营需要根据这些的信息进行 整体资源的调节。 二、找缺口 找缺口是指站在“投-产-供-销-存”视角，找到关键瓶颈环节，并采取措施推动瓶颈的消除， 提升企业的资金周转效率。如下图所示。 找缺口是弄清楚企业资源在流转的过程中究竟在哪些方面出现问题，比如有些企业看了上 百块地可能真正到手的土地只有1，2块。可以初步判定，企业在投拓转土储是存在挑战 的，如果不能解决这个问题，企业规模目标显然难于达成。 在土储转生产环节，运营可以发现土地资源进入开工的效率，特别是拿地到开工周期究竟 要多长时

13、间，如果大量项目都出现拿地之后，土地在晒太阳，迟迟不能开工，也需要具体 分析究竟是在产品定位，还是供应商资源缺乏或者报批报建的环节存在瓶颈。 在生产转可售环节，则需要关注预售条件和预售证的获取情况。同样可售转回款和存货都 需要去观察发现其中的瓶颈。 整体而言，大运营的找缺口不单单是找投资缺口，也要找融资的缺口，更应该找的是内部 开发过程中转化率偏低的环节，然后集中力量去针对该瓶颈进行赋能。以提升整体资源的 高效运转。 三、定红线 运营和项目的关系参照交通系统来做比喻，一个顺畅的交通系统，需要有好的基础设施， 也要有完善的交通法，也要有红绿灯、摄像头等设备，也要有执行规则检查的交警，也要 有在道

14、路上行驶的汽车。 大运营需要根据公司的战略目标和要求制定各种交通法规和标线，比如进度红线，成本红 线，质量红线或者关键目标。项目及项目相关团队则像汽车一样在这个交通系统的范畴内 行驶，同时方向正确，速度合理，安全到达目标等等。运营部门则相当于交警，根据各种 规则和红线对交通秩序进行维护，并对触犯红线的车辆给予纠正和处罚。各级运营会议和 管理手段则是运营部门用于发现项目（车辆）是否在法规内运行的重要工具。 因此能否结合企业实际情况制定合乎要求，又深入人性的规则则尤为重要，同时灵敏而准 确的监控手段则能让运营如虎添翼。如下图所示。 四、保供货 保供货则是全力主抓生产环节，确保供货和现金流回笼。在大

15、运营体系中，除了保障进度 节点准点达成以外还需要站在全局角度进行统筹。重要工作主要包含： 1、开发规划：规划单一项目的开发节奏确保项目持续供应，比较典型的是在项目策划阶 段尽量推动货值的合理分布，比如有企业明确要求，项目三分之一的货量具备销售条件， 三分之一货量处在桩基施工，另外三分之一处在设计阶段。 2、以销定产：围绕销售年度目标及月度安排保证项目节点达成，关注企业的供货达成 率，促进销售和供货的供需匹配。 3、节奏控制：控制开盘的规模、次数、时机针对不同类型的项目制定不同的策略和节 奏，比如快周转项目首开要多，高利润项目要采取小步慢跑的开盘方式。 五、促回款 通过首开实现现金流回正是规模型

16、高周转企业的关键运营要求，因此运营需要深入项目策 划，从首开货量、产品占比、去化率、回款率要求等业务点着手，确保首开回款大于项目 的资金峰值。 现金流统筹，关注各类城市和各类项目的现金流回正周期。同时也要关注高库存项目、高 库龄项目，认购未签约高的项目防止资金的库存占用和应收占用陷阱。 04 两个关键举措 项目运营策划和项目动态收益跟踪是大运营体系的两个关键举措。 一、项目运营策划 项目运营策划往往通过项目预备会和项目启动会来落实，在实际工作中，大运营需要关注 几个个方面的内容： 1、项目选择：尽量选择符合企业开发模式的土地，或者以战略导向筛选土地。比如有些 企业在冲规模阶段，明确要求要获取小

17、型地块（20万方以下），获取高周转的土地，提高 在三四线的占比等等，因为这种项目更利于高周转，并推动规模快速增长。 2、分期分批策划：加大首批供货，快速实现次批的供货，有企业明确，在第一批次开盘 后，快速推出第二批，以实现清销。 3、首开货量和产品：设置更大的首开货量，更易于去化的产品，比如低总价、低单价的 产品实现高去化，高回款。 4、去化与回款：通过设定更高的去化率和更高的回款率，来提升现金流回正的周期，比 如不少企业都明确开盘一月内去化90%以上。更有甚者在三四线城市，往往连车位和商铺 都要求快速去化，对于去化缓慢的则坚决降价，实现快速资金回笼，并滚入下一项目。 二、投资收益跟踪 投资收

18、益跟踪的要点是，根据前期的项目运营策划设定相应地项目成功标尺和项目的整体 策划案，在开发过程中定期和定点的进行分析与监控，确保项目不单单在成功标尺上不走 偏，也保障项目在运营策略上不走偏。典型的跟踪包含三个方面。 收益监控，建立从拿地到项目结束全过程的指标跟踪机制，确保成功标尺不缩水，具体举 措包含拿地时进行精确的投资测算、开发过程每一个关节节点均进行收益测算，并进行偏 差预警和纠偏。其中建立标准的模拟测算模型是关键。 现金流监控，过程中动态获取销售收入、未售货值、成本、稅费等内容，特别是围绕项目 策划保障执行到位，观察现金流回正指标。 数据监控，则是通过信息化工具及时准确的把过程数据汇总到运营部门进行全盘监控。特 别要提醒的是，这种数据监控已经不在是单一的节点和货值监控，需要涉及到项目开发全 方位的数据监控。 小 结 大运营是当前行业高速成长企业提出并时间的一种管理模式，在行业中大家均还在探索之 中，但是不可否认的是它在地产行业规模冲刺以及动荡的城市轮动的行情下取得了较好的 效果。围绕保障规模增长战略的落实执行是其关键目标，在推动过程中权限下放、平台赋 能、数据上传是关键挑战，盘家底、找缺口、定红线、保供货、促回款是其赋能的五大措 施，项目运营策划和投资收益监控是业务环节的关键举措。